• 【用绩效管理驱动战略目标达成】

  • 发布:迪凯(首席顾问)    浏览数:7279    时间:2015-3-18
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          随着“十三五”的临近,许多企业都将开始部署下一个五年的企业发展战略,制定一个科学的、可操作的战略规划固然重要,然而,对上一个五年规划期的战略绩效评估则更为重要。遗憾的恰恰是,有许多企业的战略规划与绩效管理在整个战略规划期内相脱节,最终,战略绩效评估沦为形式上的以各种主客观因素为理由的“战略目标修正或业绩交差”。这固然有战略规划的出发点、指导思想和战略规划水平的各种缘故,但是,导致这种现象的根源恰恰是“绩效管理”与“战略目标管理”的滞后与脱节所致。
          那么问题来了,企业如何在战略规划制定之后,运用绩效管理来驱动战略的有效实施和战略目标的达成? 


    一、“战略目标管理”需要将战略目标分解到KPI指标


          许多企业的战略目标,始终都停留在宏观的、空泛的、理想化状态,难以具象化,所谓具象化就是战略子目标必须要能回答“今年该干什么?怎么干?谁来干?”,从管理到经营,从组织到岗位、总人员需求到能力发展各自应该确定怎么的工作方向、工作计划和工作目标。
          假如,战略目标未能分解成“市场开发目标、业务发展目标、组织管理目标、经营业绩目标”,那么,该企业的战略规划与战略目标基本上就是一个奢华的摆设。
          许多企业之所以会出现这样的局面,恰恰是因为他们将战略规划的成果锁定在装帧精美的规划报告上,而企业的职能部门恰恰不具备相应的战略管理的能力,领导层面也缺乏这样的意识或要求不到位所致。
    在确定战略目标过程中,首先需要确定业务战略,并结合企业当前战略资源环境,确定出具体的经营目标、管理目标、业务目标和市场发展目标等。
           业务发展战略规划作为各阶段目标设定的重要依据,并驱动市场目标和管理目标的确定。
    可见,“战略目标提出的质量和战略管理水平的高低”决定了战略目标能不能具象化的分解,能不能转化成二级组织和岗位的KPI指标。 

     

     

    二、战略目标要通过“业务目标、市场目标、经营目标”来体现

     

          企业宏大的战略目标,必须要体现在“业务形态与模式、市场结构与规●!⒕柿坑胄б妗薄2⑶倚枰铰阅勘臧凑铡白橹取⑹笨瘴取⒁滴裎取⒐叵滴取崩捶纸夂捅泶铩


    (一)确定业务目标
          依照业务战略规划设定,在业务目标下,具体给出不同战略发展阶段内,调整业务的发展要求:深入发展、保持现状、退出等。以及为保证业务目标的达成,具体操作方法为:组织调整、人才调配、资源整合、业务模式转变、外部并购,以及在该战略阶段内的具体执行计划。
    (二)确定市场布局与开发进度
          依照市场发展战略,结合该业务的成熟度及市场环境,给出该战略阶段内,可行的市场布局:市场开拓、客户开拓等。
    (三)预测经营收入和财务指标
          结合业务目标和市场布局,参照公司既往的业绩变化趋势分析,预测该业务单元下的财务数据变化趋势。针对新开拓业务,则,还需要考虑客观上的市场容量、行业发展规律和业务成长周期。
          依照业务发展的“投入期、培育期、成长期、成熟期”四大阶段的规律和周期长短,预测该业务在不同阶段对企业经营的贡献。

    (四)确定利润率目标
          依照公司成本管控能力,业务发展要求,给出各业务在不同战略阶段内的利润率要求。
    其中,经营利润,主要通过如下公式进行计算:
    经营利润=经营收入预测×利润率

    (五)确定组织管理目标
          管理目标需要结合经营目标、业务目标和市场目标进行设定。依照该三大目标要求,从管理角度,审视企业组织、人才、制度、流程等资源配置的合理性及能力提升空间,制定出不同战略阶段需要管理提升的要点及具体计划要求。如表1所示:


     三、企业经营目标分解


         企业经营目标的制定,主要从在经营目标、业务目标、市场目标和管理目标进行设定。并将这四大目标分为总体战略目标分解及各阶段的战略目标分解。
    在经营目标分解上,需要注意的是:尊重企业发展历史;认清企业能力、资源现状;合理判断外部市场环境、政策环境;不拘泥于现状,展望未来,以发展的眼光看待企业经营发展。
    (一)经营目标分解
          业务战略为业务目标设定提供依据,市场战略为市场目标设定提供依据,经营目标、业务目标和市场目标对管理目标设定提出了方向要求。经营目标同时又是设定其他三类目标的依据。所以,在设定企业战略发展目标和目标分解时,首先需要确定的就是经营目标。
    经营目标主要是财务指标,具体经营目标制定方法如下:
          第一,依据企业业务战略和市场战略,确定出企业未来在什么时间、什么市场布局、何种业务类型;
          第二,依照企业过去三年业务报表,发现各业务增长趋势、利润水平、成本变化规律;
          第三,将各具体业务按业务战略布局,分为“投入期、培育期、成长期、成熟期”四阶段进行不同目标设定。
    (二)时间维度分解
          企业战略规划一般为五年期规划。在时间维度分解上,其流程为:总目标设定、各战略发展阶段目标分解、各年战略目标设定、半年度战略目标设定、季度战略目标分解、月度工作计划、周工作计划设定。
    业务战略在时间维度分解上,需要考虑“投入期、培育期、成长期和成熟期”四阶段进行业务目标分解。
    战略目标分解,如表2所示:

                    战略目标(年度)分解总表

     

    四、战略绩效指标如何对接KPI指标

     

    (一)战略绩效指标设定的基本原则
          战略绩效指标设定的基本原则,主要为:提高绩效考核的时效,简化绩效考核的指标体系;提高考核对象对绩效指标体系的接受程度;坚持绩效结果导向原则,依据管理模式,关注关键绩效;去除态度、能力、行为、纪律类指标;绩效管理与实施分层、分类绩效考核;划小核算单元,提升考核准确性。
    (二)战略绩效指标提取方法
          战略绩效指标的制定依据来源于战略目标。由承担战略管理职能部门组织各部门设定战略绩效指标,并依照经营计划要求,具体落实到各部门及各责任人。
          依照各部门承担的责任不同,以财务指标为主量化考核。财务指标在具体量化上,导入划小核算单元机制,财务职能从传统的财务记账职能过度到管理会计职能,从传统的考核成本利润,导入对劳效指标、部门间结算、部门利润的指标考核。将经营责任真正落实到每个部门,具体岗位上。通过考核结果,检讨经营目标、计划的设定,不断修订战略执行过程、战略目标。
    (三)战略绩效指标如何与KPI绩效指标对接
          传统的KPI指标主要从“客户、财务、运营、学习与成长”四大维度,按部门/岗位提取绩效指标,形成部门/岗位绩效指标库,并按照考核周期内企业所需,提取考核指标。
          战略绩效指标主要是从“财务”维度按部门/岗位提取绩效指标,去除“非财务”性绩效指标。在“财务”类指标的提取上,应与经营目标相结合,即考核与经营目标挂钩紧密的关键指标。
          在财务指标量化上,需要有“化小核算单元”的思维。将对工作指标的考核导入财务思维。将公司各部门、岗位员工的工作结果以财务性的指标体现出来。并通过化小核算单元,让各部门清晰的看到自身在企业贡献率、部门利润贡献率、部门成本、人均利润情况。并通过“划小核算单元”的绩效指标,使各部门有意识的控制部门经营管理水平,倒逼企业各部门的经营水平、管理水平提升,达成战略目标。
          关键指标的选择,取决于被考核对象的部门职责及工作性质。

     

          对提取出的KPI绩效指标去除定性指标,选择可量化的指标。对于定性指标,则需要进行量化转化。
    量化转化主要从“数量、效率、时间、成本”四大维度进行转化。将非量化的绩效指标进行量化转化成可量化考核的绩效指标。
          如,对于工作完成效果可以量化为“项目评审通过率%”的效率转化。
    (四)分层、分类设定KPI绩效指标
          在指标提取、考核上需要考虑到被考核对象的部门职责及工作性质。针对不同的岗位层级、岗位形式设定不同的程度的绩效指标。
        分层、分类设定绩效指标,具体方法如下:
        1.业务部门作为企业的经营主体,以强化对业务部门及业务部门负责人的经营考核(财务指标)为主要指标,并导入人均劳效考核指标和预算控制考核指标。
        2.业务部门副职“去财务化”绩效考核、强调副职的项目计划考核、工作计划考核、工作质量考核、客户满意度考核,业务培训考核。
        3.对非管理岗位以工作计划、工作质量、客户满意度、劳动纪律为主要考核指标。
        4.导入员工流失率考核指标,夯实负责人对团队建设和员工管理的管理责任,使员工管理的责任从承担战略管理职能的部门向经营单元下沉。
        5.导入内部业务培训指标,强化业务部门内部培训责任,使业务培训的责任从承担战略管理职能的部门向经营单元下沉。

     五、绩效管理与战略目标管理


          建立以战略为导向的,导入战略目标管理和战略绩效管理体系,通过组织绩效评估来实施战略绩效考核评估,确保各考核对象均能达成各个战略阶段的战略子目标。

     

          绩效考核结果是战略目标达成与否的结果反馈。通过对绩效考核结果的分析:可以判断出企业在什么地方存在哪些问题;可以判断出企业在战略目标的设定上是否存在失真(目标过大、目标过小)问题?梢耘卸铣銎笠翟谀勘甏锍晒讨校剐枰男┳试吹钠ヅ洌热缢等瞬拍芰Α⑷瞬排渲谩⒆试磁渲玫鹊囊
    绩效管理要点
          导入“化小核算单元”的思维量化绩效指标,将考核指标“财务”化;从战略目标中提取关键要素指标;战略目标实施过程中,公司、部门负责人注意对员工绩效过程管理;指标考核采取分层分类考核;注意对绩效考核结果的分析,并修订绩效指标或绩效考核标准;对绩效管理实施“PDCA”管理。
    目标管理要点
           量化战略目标;根据绩效目标考核结果,修订战略目标;战略目标实施过程中,公司、部门负责人注意对战略实施过程管理;注意对战略目标达成情况进行分析,提出对各部门能力建设、工作目标达成的新阶段要求;对战略目标实施”PDCA”管理。
          企业通过绩效手段,审视战略目标,通过绩效管理,提出工作要求,促成战略目标。
          战略目标与战略绩效是企业对战略管理重要的两个管理工具。目标是靶子,绩效就是枪。靶子在哪里,决定了枪打的方向。同时,枪的种类,靶子的半径,又决定了子弹射程、精准度。而这相辅相成,共同促进,共同决定。

     

     


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